阿里巴巴与饿了么的并购案例分析：一、并购双方基本情况1. 阿里巴巴集团概述阿里巴巴集团成立于1998年底，总部位于中国杭州，并在海外设有美国硅谷、伦敦等分支机构。
作为B2B电子商务的知名品牌，阿里巴巴已成为全国最大和世界领先的电子商务企业。
2014年9月19日，阿里巴巴在纽约证券交易所上市。
2016年10月，马云在云栖大会上提出“新零售”概念，并宣布相关计划。
2. 上海拉扎斯信息科技有限公司（饿了么）概述饿了么成立于2008年，是一家主营在线外卖、新零售、即时配送和餐饮供应链的本地生活派孙平台。
饿了么拥有完善的物流配送体系和数字化餐饮系统，致力于打造本地生活服务O2O平台。
饿了么覆盖全国2000个城市，加盟餐厅超过130万家，用户达2.6亿，拥有300万骑手。
2017年8月，饿了么宣布合并网络外卖。
二、并购动机1. 推进新零售计划阿里巴巴作为B2B电子商务企业，具有丰富的线上经验，但在线下业务方面存在空白。
并购饿了么，可以利用其成熟的物流配送体系和O2O平台，实现线上线下融合，推进新零售计划。
2. 实现协同效应阿里巴巴与饿了么的并购，有助于形成协同效应，实现“1+1>2”的效果。
双方在技术、管理、资源上实现整合，优势互补，共同带来规模经济效益。
3. 制衡竞争对手面对线下O2O市慎羡棚场的竞争对手，如美团和网络，阿里巴巴并购饿了么，有助于拓展线下业务，增强市场竞争力。
三、并购风险1. 企业整合风险阿里巴巴与饿了么的业务差异明显，整合过程中可能面临资源和文化整合的挑战。
2. 支付风险阿里巴巴以95亿美元现金对价收购饿了么，可能导宽则致资金链断裂和过度交易的风险。
3. 独立性风险饿了么被阿里巴巴全资收购后，可能丧失一定程度的独立性，成为阿里巴巴布局本地生活服务市场的一部分。
四、结论互联网企业的并购行为对企业未来发展至关重要。
阿里巴巴在并购饿了么时，应充分考虑并购对企业财务和流动性的影响，确保并购的必要性和合理性。
同时，要注意对价金额和形式，制定合理的资本结构，降低融资风险。
并购后，要加强资源和文化整合，实现规模经济效益。
阿里巴巴并购饿了么案例分析：
一、并购双方基本情况
1、并购方阿里巴巴集团概述
阿里巴巴集团创建于1998年年底，总部设在中国杭州，并在耐中海外设立美国硅谷、伦敦等分支机构。
阿里让亩滚巴巴集团是B2B电子商务的著名品牌，是目前全国最大且世界领先的电子商务企业。
阿里巴巴于2014年9月19日在纽约证券交易所正式上市。
在2016年10月的阿里巴巴云栖大会上，阿里巴巴马云在演讲中第一次提出了“新零售”这个概念，并对外宣告此计划。
2、被并购方上海拉扎斯信息科技有限公司（饿了么）概述
饿了么是2008年创立的本地生活平台，主营在线外卖、新零售、即时配送和餐饮供应链等业务。
饿了么拥有高效体系完整的物流配送体系和数字化餐饮系统，致力于用科技打造本地生活服务O2O平台。
饿了么在外卖配送方面，推动了中国餐饮的数字化进程，改变了人们传统的就餐方式，大大推进了餐饮业和物流业的发展。
在全国范围内，饿了么已覆盖2000个城市，加盟餐厅130万家，用户量达2.6亿和超过300万名的骑手。
2017年8月24日，饿了么正式宣布合并网络外卖。
二、并购动机
1、新零售计划开展的需要
“线上线下和物流结合在一起，才会产生新零售。
”而阿里巴巴作为一个B2B的电子商务企业，具有丰富的线上经验，却缺乏线下的经验。
在线下这一区域，可以说是一个全新的领域也，是空白的领域。
如果自己白手起家，从头搭建整个线下体系，其缺乏相关经验、技术以及人脉，是不理智的商业决策。
而饿了么刚好有着完善的物流配送体系，是一个发展成熟的O2O企业，刚好满足了阿里巴巴发展线下业务的需要。
饿了么有几百万的专职和兼职骑手团队，通过与阿里巴巴合作，能够使自己的业务不再局限于外卖行业，而能够与阿里巴巴共享资源和途径。
通过饿了么线下配送平台和阿里巴巴线上购物平台，如淘宝、支付宝等相结合，打通了线上和线下之间的屏障。
2、带来协同效应的需要
阿里巴巴并购饿了么，可以形成协同效应，可以帮助形成 “1+1>2”的效应。
通过内外部协同相结合的方式，两家企业可以减少运营成本费用，增加利润，并购方可以给被并购方提供资金促其开拓发展。
从两者共同的角度来看，阿里巴巴副总裁王磊、原阿里巴巴健康CEO出任饿了么CEO能够实现两者技术、管理、资源的融合，能够优势互补，弥补缺陷。
同时也在品牌效应、技术、企业文化等方面也实现协同，为两者带来规模经济效益，为新零售计划的开展提供了经济力量支持。
在此并购基础之上，饿了么也可以利用阿里巴巴的资金支持，使饿了么月初巨大的补贴损失由阿里巴巴来弥补。
3、制衡竞争对手的需要
目前线下O2O龙头企业仅饿了么以及美团两家独大。
腾讯优先选择了美团，如果阿里巴巴想要拓展线下业务，那么阿里巴巴选择权仅剩下饿了么。
从阿里巴巴坦余的角度来看，阿里巴巴需要制衡的竞争对手是网络、腾讯等。
饿了么的业务正好符合阿里巴巴蚂蚁金服的业务发展战略需要，阿里巴巴收购饿了么，也许未来支付宝以及淘宝里的口碑就可以直接和饿了么相接，使得阿里巴巴能够利用蚂蚁金服重新冲刺本地生活服务这一块领域。
三、并购风险
1、企业整合风险
总的来说，企业并购后整合的效果对于企业并购最终是否成功起着决定性的作用。
因为阿里巴巴和饿了么虽然同属于网络行业，但是两者的业务却是截然不同的。
前者是线上B2B电子商务企业，后者是线下O2O订餐平台，如果两者合并的话，必然存在企业整合风险。
这里的整合，不仅仅只是资源整理这样一个单方面的过程，同时也包括一个文化整合的过程。
阿里巴巴想要对本地生活市场进一步整合，根据相关新闻讯息，知道阿里巴巴本地生活服务公司将由饿了么和口碑两大业务合并组成。
而在未来，阿里巴巴有着想要本地生活服务公司将与阿里巴巴生态内原有各个板块产生更大的协同效应的愿景。
但两个企业之间整合方面就存在两个方面的难题：第一是饿了么和口碑的整合;第二是饿了么和阿里巴巴的整合。
2、支付风险
阿里巴巴成功以95亿美元的现金对价形式实现对饿了么的并购行为，对饿了么完成全资收购。
这次收购被称为互联网史上最大的现金收购案例。
而此前阿里巴巴收购优酷土豆、万达电影的金额分别为45亿美元和46.8亿美元。
华联股份披露了相关的细节，其对饿了么进行估值，企业价值约为90.53亿美元，低于阿里巴巴投入的总现金金额。
阿里巴巴此次采用巨额全现金的对价形式收购饿了么，此次支付的对价是之前的两倍多。
阿里巴巴这样做虽然可以迅速达到并购的目的，且现金对价形式不同于负债类融资和股权类融资，其具有防止股权过度分散的优势，也一定程度上避免了举债的金融杠杆风险。
但一定程度上会影响企业的正常经营，因为需要其在短时间内迅速支付大数量金额，那么企业的资金链也有断裂的可能性。
除此之外，企业可能会产生过度交易的不良后果。
3、独立性风险
饿了么可能丧失独立性。
阿里巴巴通过全资收购饿了么，其实也是全资控股了饿了么，成为绝对的大股东。
并宣布阿里巴巴集团副总裁王磊担任了饿了么CEO。
这跟并购之时，阿里巴巴说的坚持饿了么独立运营的原则不变，饿了么将保持独立品牌、独立运营相矛盾。
饿了么虽然被阿里巴巴并购之后能够获得大力的资金支持，但其独立性的削弱，意味着其要成为阿里巴巴手下的一颗棋子，一颗布局本地生活服务市场的棋子。
饿了么丧失独立性之后，公司的业务和战略将会被颠覆，以原本的外卖配送业务为主或许会成为阿里巴巴布局本地生活服务市场的一个辅助工具。
四、结论
互联网企业的并购行为对自身企业的未来发展起着至关重要的作用。
对于并购方来说，应该考虑并购后对企业流动性的影响，对企业财务状况是否会带来不利影响。
公司应该提前做好财务规划和预测，提前防范此过程中的财务风险。
应提前考虑并购的必要性及合理性，要记住并购要服务于公司的总体发展目标，并购是为了形成协同效应及达成规模经济效益，而不是单纯为了抗衡竞争对手而进行盲目并购。
并购的过程中，还要考虑对价金额及对价形式是否最优，制定合理的资本结构，降低融资风险，保障企业流动性偿债能力。
在并购以后不可忽视资源整合和文化整合风险，加强协同效应以实现规模经济效益。
