文来源：斑马消费，作者：徐霁。
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多点DMALL的港股IPO尚未达成，张文中的另一家公司，麦德龙供应链，也来港交所叩门了。
这并不是一家新公司，而是由3年前上市折戟的物美科技重组更名而来。
物美商业+麦德龙中国组成物美科技，剥离门店、保留供应链业务，便成了麦德龙供应链。
1994年意外进入连锁市场，张文中成为中国零售业的奠基人之一。
跌宕起伏30年，如今王者归来，在业务层面大杀四方，却迟迟未能如愿拥有一家物美系自己的上市公司，根本原因到底在哪里？5月底，在物美30周年纪念活动上，张文中提出“物美经济学”，将物美比喻为中国零售业变革创新中的一朵浪花，并提出“物美的30年，也是中国流通产业发生根本变化的30年”。
在如今的零售市场，还能够如此豪气干云的，也就只有张文中了。
毕竟，他是中国零售大佬中，硕果仅存的中流砥柱。
上世纪80年代，张文中完成南开大学数学系本科、经济学硕士学业，被分配到国家级机构从事宏观经济研究，期间获得中科院系统学博士学位，之后又到美国斯坦福大学进行系统工程学博士后研究。
时至今日，人们依然习惯性地称他为“张博士”。
1994年，张文中回北京创业，推出了一套基于POS机的零售管理信息系统。
为了推广自己的系统，张文中在海淀翠微路创立了第一家物美超市。
第一家店第一年销售额接近两亿元，而且还实现了盈利。
于是，张博士阴差阳错地进入了连锁超市行业。
那时候，“物美”是超市的代名词。
美国《财富》杂志对其赞誉有加：如果你想看一下零售业的未来，那么你可以省下远道造访沃尔玛的时间，只需给自己买一张去北京的机票，看看物美。
2003年，物烂悔行美商业港股上市，比如今的超市龙头高鑫零售（ ）和永辉超市（）都要早得多。
当年的中国连锁百强榜单，物美以518家门店、85亿销售额位列第13位，在超市板块排名第7。
不料，张文中2006年身陷冤狱，物美最好的发展时期戛然而止，物美商业在港股市场市值承压，不得不在2016年初退市。
2013年重获自由、特别是2018年冤案平反后，张文中带领物美，打了一场场漂亮的翻身仗。
先后收购百安居中国，华润万家、邻家、乐天在北京的门店，以及麦德龙中国，丰富了物美系的零售生态；在资本层面也不断出击，不仅巩固了新华百货（）的控制权，还主导了重庆百货（）的混改；另外，孵化出了多点DMALL、麦德龙供应链等面向未来的新业务。
张文中在零售业低谷期逆势扩张，底气还是来自于物美纵横华北市场数十年积累下来的资产。
如果雷总是“北京现金王”，张文中就是“北京商铺王”。
物美科技2021年曾披露过公司名下的不动产：47幅地块的土地使用权，总占地面积约为130万平方米；60栋建筑，总建筑面积约为60万平方米，均主要用于门店运营。
张文中王者归来数年，一直在等待自己最高光的时刻。
物美商业完成对麦德龙中国的合并后，便马不停蹄地推进新公司的上市事宜。
2021年初，双方合并组成的新公司物美科技，冲击港股IPO。
当时，公司旗下拥有426家物美和97家麦德龙门店，2020年的营业收入和归母净利润分别为390.64亿元和7.17亿元。
2016年私有化后，物美商业差点被阿里巴巴以15亿美元的价格收购。
物美收购麦德龙中国80%股份，花了119亿元。
资本市场如何给物美科技估值，这不是一个简单的算术题。
可惜，这个问题一直没能等到市场的答案。
首次披露未果后，物美科技的上市进程便偃旗息鼓。
原因很简单，连锁超市这种过于传统的业态，很难得到市场的认可。
传统业态不行，新的商业模式，总该可以敲开港交所大门吧？物美科技IPO折戟1年后，多点DMALL来了。
多点DMALL创立于2015年，最早就是物美超市的收银工具。
后来逐前慧渐扩大业务，为本地零售业提供SaaS解决方案，对传统的线下零售进行数字化赋能。
总结起来，多点DMALL存在三大业务难点：增长难，盈利难，独立难。
2021年-2023年，公司客户数量增速下降，各大业务分部的GMV，呈现增速下降甚至是直接下滑的趋势。
同期，公司收入分别为10.45亿元、15.01亿元、17.50亿元，亏损分别为18.25亿元、8.41亿元、6.55亿元。
剔除可转换可赎回优先股的公允价值变动等饥哗因素，经调整亏损分别为9.59亿元、2.96亿元、1.40亿元。
但是，多点DMALL对物美系的依赖程度却在加深。
2021年-2023年，物美、麦德龙、新华百货、重庆百货、百安居等五大关联客户贡献的收入，在公司收入中的占比，分别为67.9%、71.3%、74.9%。
在众多原因的影响下，尽管多点DMALL数次更新招股书，依然未能成功上市。
此时，麦德龙供应链，也来冲击港股IPO了。
它其实就是原来的物美科技，今年实现重组，把零售业务所有的门店出售给控股股东，保留供应链业务，6月12日更名为“麦德龙供应链”，6月28日披露IPO招股书。
物美系旗下公司的上市计划，屡战屡败，又为何屡败屡战？首先，还是因为物美缺少一家“自己的”上市公司。
新华百货、重庆百货，都是混改得来的零售业上市公司，也远离张文中的核心势力范围，无法代表物美系的零售实力。
另外，这几年物美常常在市场一掷千金，但旗下零售业务的盈利能力非常一般。
赚钱的速度赶不上债务累积的进度，只能到市场上找钱。
麦德龙1996年进入中国市场，在上海普陀真北路开出第一家门店。
从一开始，它就是一个零售行业的特殊存在：沃尔玛、家乐福只是普通的大卖场，Supermarket；而麦德龙商业模式的核心是现购自运，Cash&Carry。
作为零售业的深度玩家，麦德龙较早地强调了供应链的价值。
商品全程可追溯，麦德龙玩了好几十年了；整合全球供应链，麦德龙应该是最早的参与者，早期的很多“尖货”，三文鱼、原瓶进口高档红酒，只能在麦德龙买到……以此，麦德龙吸引了大批量的B端客户，特别是酒店、餐厅等餐饮类客户，以及独立小型零售商。
所以，当其他跨国零售商在中国市场遭遇压力的时候，麦德龙尚且能够稳住阵脚。
物美拿下麦德龙中国，也付出了更高的代价，80%股份对价119亿元，总估值21亿美元。
规模更大的家乐福中国，2019年被苏宁收购时，总估值只有60亿元。
合并之后，物美强化了麦德龙供应链优势的应用，不仅整个物美商业成为它发挥的空间，还通过宜客和麦臻选两大品牌，拓展了更多企业客户。
数据显示，截至2023年底，中国500强公司中有178家及其联属公司是麦德龙供应链的客户。
在物美的助攻下，麦德龙供应链独立后很快站稳脚跟。
按2023年收入计，公司是中国第二大食品快消供应链解决方案服务商，第二大零售供应链解决方案服务商，第五大餐饮供应链解决方案服务商及最大团餐供应链解决方案服务商，第二大商业福利和礼品解决方案服务商。
只是，这些业务大多面向B端，普通消费者接触较少，并不为大众所熟知。
然而，从业绩表现来看，麦德龙供应链的短板，与多点DMALL如出一辙：增长难、盈利难、独立难。
尽管近几年供应链市场稳步提升，但京东、美团等互联网巨头和传统巨头怡亚通等，拿走了相当一部分市场，麦德龙供应链遭遇业务压力。
2021年-2023年，公司收入278.20亿元、271.02亿元、248.58亿元，年度利润分别为3.32亿元、-4.71亿元、2.53亿元。
经调整净利润有所改善，分别为1.08亿元、4.12亿元、4.30亿元。
最近3年，麦德龙供应链的收入中，超过60%来自最大客户物美集团。
与多点DMALL一样，公司也在积极拓展第三方业务，今年以来陆续与湖北、湖南的区域零售商建立业务关系。
只是，缓解物美依赖症，都将是一个长期的过程。
对于多点DMALL和麦德龙供应链，市场抛出的疑问都是一样的。
张文中能否给出不一样的答案？难道，物美系从没找到打开市场大门那把最合适的钥匙？
谁在围猎麦德龙？
导语：尽管麦德龙方面一直强调不会出售中国区业务，并要加大在中国的发展力度，可随着中国区业绩的下滑，麦德龙中国屡次传出“被收购”的消息。
入华23年，麦德龙中国也曾有过高光时刻，只是去还是留的传闻近年始终如影随形。
头图来源｜东方IC 不是每家外资零售商，都能像麦德龙中国一样，能挑起阿里、腾讯、万科、苏宁等众多买家的竞购欲望。
继2019年3月麦德龙中国区业务传出被阿里巴巴收购的传闻后，麦德龙方面虽不予回应，但却一直在默默观望，以期进一步扩大自己的挑选范围。
据路透社5月底报道称，目前已有至少8名竞购者准备参与麦德龙中国多数股权的第二轮竞购，整个竞购过程很可能在2019年9月份结束。
而竞购方不仅仅包括阿里巴巴、腾讯，还聚集了房地产开发商万科与私募股权投资公司博裕资本组成的财团、永辉超市与高瓴资本组成的财团、厚朴投资与生鲜移动电商平台美菜网组成的财团、苏宁控股、沃尔玛百货、超市运营商物美集团等中国零售行业大部分玩家。
作为一家入华23年的外资零售商，麦德龙中国近年来虽然业绩平平、营收也在走下坡路，却为何一直能引起众多互联网企业及传统零售业的兴趣，使得行业大佬们争相竞购？ 国泰君安零售首席分析师訾猛对《中国企业家》表示，这孙岩是由于麦德龙从1995年进入中国，一直定位于仓储超市业态，以B2B业务为主，相对于本土零售企业优势较为明显。
“一方面麦德龙在中国20年的经营过程中积累了一批稳定合作的优质企业用户，这些客户资源和合作关系对于很多零售企业来说是宝贵的资源；另一方面，麦德龙有自己的全球供应链优势，自有品牌包括生鲜商品品质和口碑都比较好。
” 但很明显的是，随着中国互联网进程的加快，消费者受电商和消费习惯变化的影响，麦德龙的优势反倒成为其绊脚石，“选址不在核心区域、卖场面积在1万平方以上，从便利性角度来说不如中国零售商的消费体验好，而且电商的出现弯兆也削弱了它的价格优势。
”新零售专家、前万菱集团电商副总裁李礼解释说，对外资企业来说，卖掉是最简单的方法，其次便是将品牌保留，由中国企业进行托管。
最值钱的底牌 尽管此前永辉超市曾发布公告称，虽与麦德龙中国有过初步沟通，但并未与其就收购事宜进行实质性商业洽谈，也没有形成任何一致性意见和文件。
只是这次麦德龙却很坦诚地表示，其目标是为了建立战略伙伴关系，并最大限度发挥其中国业务的增长潜力。
此外还证实目前公司正在与潜在合作伙伴进行谈判，继续缩小谈判竞购者名单，但对具体细节及出售进程暂不予置评。
有业内人士认为，由于中国电商消费市场在大数据的应用等方面日益成熟，与麦德龙合作有可能带来协同效应，双方可在供应链、数据等方面进行互补，达到双赢的结果。
而作为德国最大的零售商，成立于1964年的麦德龙不仅开创了现购自运制的经营理念，还将卖场设计成大型仓储结构，以批发零售为主。
而与传统的送货批发相比，现购自运的优势在于高性价比，及时获得商品以及更长的营业时间。
进入中国后，更是凭借这种新兴的模式，吸引了众多中国消埋凯租费者，营收也一路攀升，2008年麦德龙营收达到655.29亿欧元，几乎达到了 历史 最高点。
不过商业向来有其规律，一旦突破了最高点的阈值，等待它的不是漫长的瓶颈期，便是极速的坠落，显然麦德龙也难逃此劫。
据相关财报数据显示，自2009年～2013年，麦德龙的营收还算稳定，基本在650亿欧元上下浮动，没有太大变化；而从2014年开始，麦德龙营收便开始下滑，短短两年，其营收就已经从原先的近600亿欧元跌至218.7亿欧元，跌幅近60%。
麦德龙不得不开始了一系列的撤资调整。
2015年，麦德龙先是将本土的考夫霍夫百货商店（Kaufhof）以32亿美元出售给加拿大哈德逊湾公司；2017年又将销售电子产品和电器的公司拆分出去，由消费者电子集团Ceconomy单独管理；2018年9月，麦德龙已经开始启动Real及所有相关业务活动的系统撤资程序，而作为麦德龙旗下的连锁超市，Real目前在德国经营着282家超市，以及65个地点的房地产投资组合。
在2019年2月的股东大会上，麦德龙集团董事长奥拉夫·科赫表示，“通过撤资大卖场业务，麦德龙在成为一家纯粹的批发企业上迈出了重要的一步。
2018/19财政年度，还将继续投资于交付业务的扩张和数字化，进而实现可持续的增长。
”奥拉夫·科赫认为，尽管2017/18财年对麦德龙来说面临了意想不到的挑战，但经过调整后，未来会将重点放在HoReCa和Trader上（HoReCa是酒品类大客户销售渠道，泛指零售业销售渠道中的团购大客户；Trader则指食品类专业的批发商及零售商）。
尽管麦德龙方面一直在强调不会出售中国区业务，而且为了成为更好的食品供应商，还要加大在中国的发展力度。
但当一批批同期进入中国的外资零售商纷纷撤出或寻求卖身时，麦德龙也曾茫然失措过，想要寻求新的发展契机，比如与富士康成立消费电子连锁卖场、进军便利店业务，并在上海开出“合麦家”便利店，可结果却总是不得善终；想要实现对中国市场的本土化，借助阿里突围线上，可线上业务也并没能给它带来多少增长空间，麦德龙 中国也一度陷入进退两难的境地。
不过以麦德龙一直以来的撤资战略来看，在合适的时候为中国区寻找一个好的买家更为重要，只是多次突围失利的麦德龙中国如何够得上15亿～20亿美元的估值？ 同德国一样，麦德龙在进入中国后，仍旧坚持只买不租的开店策略。
在麦德龙地产集团首席执行官Jean-Christophe Bretxa看来，建设用地是一种供不应求的资源，因此城市环境需要房地产的高效和多样化使用，未来在中国、土耳其等国家重建麦德龙现购自运商店时，麦德龙地产可以将零售、住宅空间、 娱乐 等生活领域及功能聚集在一起。
“尽管前期投入成本较高，但自持物业能够增加企业固有资产，也可以使业务更加多元化发展。
”克而瑞高级分析师崔秀程对《中国企业家》表示，万科之所以看上麦德龙，一方面是由于以后住宅的投资属性会越来越弱，住宅项目的利润会不断变薄，万科亟需增加利润的增长点，另一方面从短期来看，麦德龙也处于物业抛售期，此时放手，时机更好。
“2011年以前，麦德龙主要深耕中国的一二线城市，它在北京、上海等一二线城市有很多自持物业，资产价值丰富。
”在訾猛看来，如今麦德龙的这些物业已经成为非常稀缺的资产，同时也经历了明显的资产增值。
有数据显示，近几十年，中国商业地产租金正以每年5%～8%的速度上涨。
而据《中国企业家》不完全统计，从2000年至2006年，麦德龙在武汉、杭州、重庆三地分别成立了仓储管理有限公司，累计投资近1800万美元；在长沙、西安、天津等7个城市分别成立了物业管理有限公司，累计投资近4000万美元，按照上述地产租金的增速来看，麦德龙或许早有“王炸”在手。
瘦死的骆驼比马大？ 虽然与同期进入中国的沃尔玛、家乐福相比，20余年间，麦德龙在中国仅仅开出了95家店铺，还不到前两者的四分之一，在消费者中的知名度也不如前两者，但在企业端（B端）麦德龙中国确又鲜少能遇到竞争对手。
仅这一点，便能让近几年在to B业务上加速布局的阿里巴巴难以放手，多次伸出橄榄枝，寻求合作。
即便是早在2015年，麦德龙已经入驻天猫国际，并与阿里巴巴在商品供应链、跨境电商及大数据等方面达成合作，完成线上线下数据的打通。
2018年，菜鸟方面表示，麦德龙已经与其达成合作，并通过菜鸟的供应链体系全程把控，进一步降低供应链成本。
只不过，这次阿里的诉求更为迫切。
2019年3月，阿里巴巴进行了新一轮的组织架构调整，将目光主要集中在消费者及企业服务两个市场，并强调在保持天猫、淘宝两个品牌独立发展的同时，打通两个消费场景，实现消费者和平台商家的分层运营，以满足不同消费者及商家的多种需求。
与此同时，阿里还希望通过生产关系的变革，从供应链、管理及技术等方面改善零售企业的生产经营方式，让更多企业从销售的数字化走向更广泛的数字化，但问题是对大部分线下企业来说，数字化转型仍旧是一个新命题，接受改变仍需时日。
不仅仅是阿里，腾讯的组织架构调整，也将to B业务放在了首要位置，而智慧零售也被认为是腾讯发展的重要战略方向。
与阿里不同，腾讯更看中的是连接的价值，通过连接人、连接内容等方面，实现从消费互联网到产业互联网的升级。
“而麦德龙的优势在于，它有足够多的B端用户且粘性相对较高，再加上会员制的政策，让麦德龙在线下也能更清楚客户的购买习惯以及商品数据。
”訾猛表示，除此之外，麦德龙的生鲜供应链优势也尤为明显。
据了解，早在2007年底麦德龙就建立起自己的可追溯系统，截至2017年已经成功地开发了近4000余种可追溯商品，且主要集中在果蔬、水产及肉类产品，并占生鲜产品全年销售额的一半以上。
而对其自有品牌食品的质量标准控制得更为严苛，为了保证鱼肉口感和新鲜度，麦德龙每周两次从国外精选渔场直接采购，并空运到中国，从捕捞到上架加起来不到72小时。
尽管如此，麦德龙还是从2018年9月开始便有意收缩其在中国的零售业务，找人接盘，但时至今日仍是窥伺者众多，接盘者迟迟未现。
对此訾猛解释称，跨国公司的收购往往会经历非常复杂的谈判过程，谈判时间漫长，“更何况，目前还处于交易的初期阶段，双方应该会就收购的资产和价格进行试探和博弈，现在的方案并不能代表最终的方案”。
有知情人士表示，如果出价诱人，麦德龙甚至愿意出售其中国业务多达80%的股权给中国的合作伙伴，同时保留少数股权，而这笔交易最终能够花落谁家，还要看激烈的竞购和背后的谈判。
